2013年油价每升多少元_2013年5月航油价格

1.中国航油的质量怎么样

2.战略成本管理的历史起源

国内机票燃油附加费什么时候恢复

　国内机票燃油附加费什么时候恢复，祥鹏航空将恢复国内航线燃油附加费。此次是时隔33个月后，部分国内航空公司又一次恢复征收国内航线燃油附加费。国内机票燃油附加费什么时候恢复。

国内机票燃油附加费什么时候恢复1

　10月30日，新京报记者获悉，去哪儿收到祥鹏航空及瑞丽航空发布的通知，自11月5日（出票日期）起，将恢复收取国内航线旅客运输燃油附加费。

　图/去哪儿APP截图

　根据去哪儿的上线提示及记者获悉的相关通知来看，此次征收国内航线燃油附加费的标准为，800公里（含）以下航线，每位旅客收取10元燃油附加费，800公里（含）以上航线，每位旅客收取20元燃油附加费。以京沪航线为例，北京首都国际机场至上海虹桥国际机场的飞行距离为1178公里，按规则单程机票将收取20元燃油附加费。

　如果乘客在通知生效前购买的机票，在通知生效后进行改签，需要征收燃油附加费吗？去哪儿机票业务负责人举例解释称，如果乘客在11月5日前购买了一张11月10日出行的机票，即便乘客11月9日改签，只需按照航司规定支付改期费用，不用支付燃油附加费。

　此次是时隔33个月后，部分国内航空公司又一次恢复征收国内航线燃油附加费。根据国家发改委会同民航局在2009年发布的《关于完善民航国内航线旅客运输燃油附加与航空煤油价格联动机制有关问题的通知》规定，当国内航空煤油综合购成本低于基准油价时，停止收取燃油附加；超出基准油价时，在航空公司自行消化部分成本增支因素的前提下，通过适当收取燃油附加弥补。2005年8月起，国内航空煤油价格以4140元/吨为基准油价，2015年民航局进行调整，基准油价由4140元/吨提高到5000元/吨。根据当时的燃油价格，国内航空公司于2015年2月停止征收国内航线燃油附加费。之后随着燃油价格的上涨，国内航空公司于2018年6月起恢复征收燃油附加费，并随着燃油价格的上涨，每位成人收取的费用从10元一度上调至50元。此后随着燃油价格的`大幅回落，国内所有航线燃油附加费自2019年1月5日起免征收。

　去哪儿大数据研究院院长兰翔表示，此次恢复征收国内航线燃油附加费与近期国内航空燃油价格上涨有关。新京报记者注意到，多家国内上市航司近期发布的三季报显示，其业绩均录得亏损，且在季报中均提到业绩变动，除与国内疫情多地散发、汇率波动等因素有关外，航油价格上涨也是重要影响因素。

　按照以往惯例及目前油价趋势，预计将有更多国内航空公司跟进调整国内机票燃油附加费。

　航空燃油是航司主要的运营成本之一，占到航司成本的三成左右。兰翔指出，对航司来说，航线距离长短不一，但长距离航线的占比略高，恢复征收机票燃油附加费后，航司长距离航线的平均单客收入将上升约16元，一定程度上可减轻航油燃油价格上涨带来的成本压力。另有分析指出，短期内受国内疫情多地散发、叠加四季度油价上涨的影响，航空公司在淡季的经营将持续承压。

国内机票燃油附加费什么时候恢复2

　10月29日有消息称，祥鹏航空将恢复国内航线燃油附加费。今天（29日）晚间，记者从祥鹏航空相关人士处确认，自2021年11月5日（出票日期）起，祥鹏航空国内所有航线征收燃油附加费，收取标准为：800公里（含）以下10元，800公里以上20元。

　2019年1月厦门航空宣布停收燃油附加费

　据了解，这是自2019年1月国内航线燃油附加费停收以来的首次征收。而当前，旅客只需支付机票费用与50元民航发展基金即可出行。

　中国东方航空（600115）三季报截图

　有业内人士表示，此次燃油附加费恢复征收，或因航空煤油出厂价格不断上涨所致。据东航、国航在内的多家上市航空公司三季报也显示，“航油价格上涨”系导致公司利润下降的原因之一。截至发稿，暂无其他航空公司宣布征收燃油附加费。

中国航油的质量怎么样

中国石油的燃油在品质、耐烧性和对汽车发动机的损害方面相对较好。

1、中国石油的燃油更耐烧，能量表现更强，对发动机的磨损也较轻。尽管中国航油的油价略低，但两者之间的价格差距并不大。如果用户不介意较小的品质差距，中国航油在性价比上也是一个不错的选择。

2、此外，中国航油的加油站数量相对较少，可能不如中国石油的加油站点那样便利。因此，用户应根据自己的需求和偏好来选择。

3、中国航空油料集团有限公司（简称“中国航油”）成立于2002年10月11日，是以原中国航空油料总公司为基础组建的国有大型航空运输服务保障企业，是国内最大的集航空油品购、运输、储存、检测、销售、加注为一体的航油供应商。

4、中国石油天然气集团公司是以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为主营业务的综合性国际能源公司能源公司。

战略成本管理的历史起源

中国航油的质量是非常优秀的。

中国航油作为横跨能源和交通运输的商贸流通类企业，是民航安全发展的重要基础，是国民经济流通的重要环节，航油是航空的血液，航油油品质量、航油工程质量更是直接关系到飞行安全、运行安全，直接关系到人民生命财产安全。

为确保航油安全供应，中国航油下好“先手棋”，制定启动了安全生产约谈等制度，完善危化品安全标准化体系建设，持续按照规范化、标准化操作模式开展供油保障。

为确保航油有序供应，中国航油加强与中国石油、中国石化等上游企业的战略合作，在紧张、炼厂检修、价格倒挂等各种复杂不利的情况下，克服了重重困难，保障了国家航油稳定供应。

中国航油的主要职责有：

1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管下，以市场需求为导向，依法自主经营。

2、对有关企业的有关国有资产行使相应的出资利，对有关企业中由国家投资形成的国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。

3、根据市场需求、国民经济和民用航空行业发展规划以及国家产业政策，制定和实施集团公司的发展战略、发展规划、年度、投资和内部改革方案及重大管理决策。

4、根据国家法律、法规和产业政策，优化配置生产要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责。加快技术创新和科技进步，增强市场竞争力，促进中国航油事业的发展。

5、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代企业制度，强化内部管理，妥善做好企业重组、精简机构和分流富余人员工作，维护企业和社会稳定。

6、指导和加强集团公司有关企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理集团及集团公司的名称、商标、商誉等无形资产，搞好集团公司内部企业文化建设。

以上内容参考：百度百科—中国邮航

民航成本构成主要有(1)航空燃油的成本(2)飞机拥有及维修成本(3)人员成本（4）机场、营业部基础建设投资的成本（5）航线结构成本和机队结构成本

航油成本是民航企业的单项最大成本项目。以2003年深航的数据为例，（见表1）航油成本占到该航空公司运营成本的22%左右,而同期美国西南航空公司的这一数据仅为15.12%。造成这一重大差距的原因包括：一是由于国内航油供应体制具有高度垄断性的特点，航油的出厂价由国家计委规定，销售价由民航总局规定，即在出厂价基础上加价480元。国家计委规定的出厂价，是参照国际市场的油价，加上港口费、运输费、9%关税、17%增殖税，另外还有一些零碎，形成所谓的到岸价，就成为国内的出厂价。在生产成本定价和销售定价上国家发改委和民航总局这种行政指令方式，导致国内航油价格远高于国际市场；二是由于运营管理水平不够，各航空公司缺乏控制航油成本的有效机制，导致成本一路攀升，仅2002年1月份至2002年2月,平均燃油价格由每吨2657元上升至3553元,上升幅度达到33.72%。2005年7月23日，航油价格再次上调，出厂价格每吨提高300元，上调幅度达28%，给各民航公司带来了沉重的成本负担。

航线、飞机是航空公司进行运输生产的最重要的,因此机队规划和航线规划是航空公司重要的战略决策之一。有的航空公司大中型飞机过多,而中长航程的航线较少,造成大型飞机飞中短程航线,导致极大的浪费。同时通过对比中美机队结构我们发现，中国大部分航空公司机型繁多，既有波音，又有空客，这使得资金和技术分散，维修费用也大幅度增加，同时因为进口零部件的双重收费，也使得中国民航公司成本增加。

综上述，中国民航在成本管理中主要存在着航油成本高、飞机的折旧和租赁费高和机场重复建设等问题。从根本上来看，这些问题与民航施行的成本管理系统不完善有必然的联系。传统的成本管理系统过分强调内部生产经营价值耗费，仅重视实时实地成本控制，传统的成本管理远不能满足现代战略管理环境对成本信息的要求。现代企业对战略的强调，必然导致建立一套支持战略的成本管理体系，这就是以战略为导向的战略成本管理体系。 战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。战略成本管理包括成本分析、预测、决策、控制和评价五部分。鉴于国内许多学者在成本预测、控制和评价方面已有成熟的研究成果，我们在这里着重研究成本分析和成本决策两部分。

2.1战略成本管理分析

战略成本管理方法的基本分析工具有：价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。

2.1.1价值链分析

从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，进而与竞争对手的各项活动成本进行比较，看是否具有竞争优势，进而取相应的竞争战略。具体来讲，航空公司价值链分析包括内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过价值链的分析，航空公司可以确认自己公司的各项活动处于什么样的分布状态、在整个行业价值链的位置，并将价值活动的所耗成本与其价值及与竞争对手相关活动成本进行比较，确定是其处于竞争优势或劣势，进而决定对其是消除还是改进，取什么样的竞争策略。如下图表2所示，A航空公司在成本管理过程中通过分析发现，在总成本与竞争对手旗鼓相当的情况下，航油成本所占比重过大，与B公司相比处于劣势，A公司即需对公司内部航油购买使用的各个流程进行分析，确定是哪个环节影响了航油成本的增加进而取措施，如果是因为航油进价导致成本劣势，该航空公司就需要同供应商进行协商谈价、改选其他供应商或者取后向整合策略自己组织生产。美国西南航空公司在价值链改造方面为我们做了典范。该公司通过管理入口周转率（公司的入口周转率仅为15分钟，而竞争对手为45分钟）；由于入口的周转时间较短，可以使飞机每天的飞行次数增加，以相对较少的飞机完成了相对较多的飞行次数；因为砍掉了高成本的座位安排、旅途餐饮及行李转运等活动，使得公司的成本远远低于竞争对手，同时顾客也得到了更为低廉的机票价格实惠。 3战略成本管理在民航企业中的具体实施及建议[2]

战略成本管理作为一种新兴的成本管理方法，在近几年的生产实践中已经发挥出越来越重要的作用，无论是90年代全国掀起的邯钢经验浪潮还是海南航空公司战略成本管理能力大显神效，都说明了这种管理方法的价值所在。然而成本管理是一个长期的系统工程，每一个环节都存在一个细化管理问题，只有对所有环节的成本控制到位，才能相应降低成本，提高赢利能力。中国民航企业要想在激烈的航空市场竞争中生存下来并获得收益最大化，就必须站在战略的高起点上，对成本进行战略导向性质的管理，结合国内外的成功经验，循序渐进地实施改革管理，只有这样才能真正实现由我国由民航大国向民航强国的成功跨越。

3.1增强成本节约意识，塑造成本管理文化

成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中,有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，使每个员工都有有家可当,有财可理,有责可负的感觉,自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来，反之则必然增加。

3.2成本预算和成本否决相结合

对于航空公司来说，做好市场调查，并根据价格走势进行市场预测，清楚地计算出每个经营项目的收益和成本至关重要。对成本大于收入，并且在一定时间内不能盈利的项目，除必须保留的主业项目外，要坚决从预算中砍掉，决不经营。预算也应根据价格等变化作适当的调整。要建立企业集体购制度，严防大宗物品购的“跑、冒、滴、漏”；对于超出预算范围的高价值原材料要经由负责人签字方可购买，把降低成本落实到具体组织、岗位和人头上；要落实严格的考评机制和重奖重罚的激励机制，调动员工降低生产成本的积极性与创造性，切实把成本经营落到实处。

3.3统筹部署，统一规划

民航机场、营业部重复建设及机队建设不合理在很大程度上是由缺乏统一部署和规划造成。我国90年代初的民航分权一方面使航空公司积极参与市场竞争和扩大市场范围，但同时也带来了各航空公司盲目扩大规模、恶性竞争和机票价格战，结果造成两败俱伤，得不偿失。因此，中国民航企业要在市场上站稳脚跟，实现质的飞跃，有效的监管还是必需的。民航总局在分权的同时应建立最高管理层信息反馈的机制，加强对各航空公司的管制监督，在健全管理机构，完善各项法律法规同时,做到事前有切实可行的成本支出，事中执行有限度，事后成本支出有效果，使成本处于有效控制之中，这样就可以为企业自身的经济行为进行监督、控制、决策，使其更加规范、科学。

3.4严把价值链管理，实现行业有效整合

一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价购；通过与销售商建立合作伙伴关系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚，通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。对于航空公司而言，航油航材成本在其成本结构中比重很大，通过与供应方及销售商、消费者建立长期的战略合作关系，航空公司可通过油料、航材和飞行设备等实现购成本的降低和销售市场分额的增加，提高自身成本竞争优势，进而实现低成本战略。另外，各大航空公司应当抓住当前改革重组的机会,加快对企业资本结构的调整,在调整内部管理体系的同时,尽快完成“成本控制体系”。航空公司可用兼并、转产甚至破产的方式对一些扭亏无望的投资企业进行及时清理,以避免成本的大幅增加。

3.5建设管理信息系统，扩大共享

信息时代，现代化民航企业要想降低成本，建立以计算机为中心的信息管理体系是实施战略成本管理的必要基础。在民航公司中利用电子数据交换系统进行市场交易，收集和发布信息，实现电子商务自动订票、电子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。国外许多航空公司通过管理信息系统，集合生产商、批发商、零售商在内的连锁供应系统，大幅度提高了企业信息管理水平。如美国西南航空公司在航材管理中，使用先进的信息管理系统，进行科学的分析、、决策，有效控制航材的送修、购，寻找最佳的购货渠道和送修厂家，在保证质量的基础上实现最经济的购和维修，大幅度减少了该公司的费用支出，而这些在我国航空公司却还是一片空白，亟待改进。 战略成本管理为民航成本管理提供了一种研究思路，但须全面有效地实施还有多方面的限制。随着中国加入WTO，国际航空运输市场进一步开放,按照双边通航协议，中国会有更多的外国航空公司加入到竞争激烈的国际航线中，中国的航空企业如何利用入世的大好时机,尽早提高自身实力,真正形成具有国际竞争力的世界级大公司、大集团，成本的管理是根本所在。随着的大力支持和民航市场的逐渐规范,我们相信战略成本管理运作必将日趋规范，中国的民航业前景一定会更加光明。